时间:2020-03-20 点击: 次 来源:网络 作者:佚名 - 小 + 大
为什么巨头们推崇的末位淘汰制,对有的公司却是毒药?
前段时间,有一家公司的董事长找到我,他对我说: Cherry,最近我遇到了一个情况,我一直觉得我们公司的员工太佛系了,每天按部就班,一点积极性都没有。我想改变这个情况,所以实行了末位淘汰制度,想让员工们工作更拼命一些。 但结果是我没想到的,首先是离职率高了很多,而且实行末位淘汰后,营收数据有非常明显的下滑,我不明白为什么没激励到员工,还起了反作用? 我想很多企业都会面对着同样的问题,企业没有活力,员工也养成了惰性。因此,很多企业家和管理者都选择末位淘汰制度,来维持团队的新陈代谢,保持活力。 但实施过程中,却不太顺利。有想过原因吗?为什么末位淘汰对别的公司是激励,而对你的公司是致命毒药? 不仅没起到正面作用,还导致人才流失严重,创新能力下降,甚至官僚主义都有了抬头的趋势,问题究竟出在哪里?
1 1980年,杰克·韦尔奇成为了GE(通用电气)接班人,而末位淘汰制度也是由他一手发明,当时不少人对末位淘汰展开了炮轰,认为该制度太过于残忍。 但韦尔奇认为:让一个人待在不能让他成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。 事实上,末位淘汰制度的确激励了GE,该制度有着明确的奖惩,从而创造出压力和动力,盘活了GE。 杰克·韦尔奇接手期间,GE从一家市值140亿美元的工业制造企业,变成了市值6000亿美元的庞然大物,末位淘汰制度功不可没。 随后,微软也启用了末位淘汰制度,但是不仅没能发挥出激励作用,却让员工陷入了内斗。当时,微软员工都相信:如果帮助别人,将会危害到自己。 微软主管间内斗不断,员工间的恶意竞争愈演愈烈。最终,末位淘汰制度在2013年被微软废除。
2 一、将淘汰当做目的,而遗忘了提高组织活力才是终极目标。他们将业绩指标当成了考评的唯一依据,弱化了态度和能力,只要排名末位,就淘汰。只看重结果,而不要过程和反馈。 二、忽视制度的系统性,盲目启动。比较好的做法是将末位淘汰设计到整个绩效系统中。一旦脱离了制度,也代表着管理者只是简单地使用末位淘汰制度创造出压力环境,并且将压力转移给员工。因此,在启动和执行过程中,一定交织着KPI设计、沟通、考核、反馈以及诊断各个部分。 三、忽略员工感受。末位淘汰容易在员工心中留下消极色彩,人人自危,给他们带来更多压力,没有安全感,甚至产生严重的焦虑。在工作中,也有了消极的行为,比如“寻找潜规则”“破罐子破摔”等。
3 不是这样的,阿里巴巴就是一个成功的案例。 阿里巴巴采用的是271末位淘汰制。全部员工的绩效考评结果按照271的比例划分为三个等级,再根据此实施明确的奖惩,最后10%的员工因为末位而被淘汰。 阿里业绩和价值观各占50%,有非常准确的行为描述,强调以时间为评价对象。而且,阿里员工的奖金、薪酬、股权、晋升都和价值观挂钩。 考评除了业绩为导向,还有行为导向。实质是对努力的肯定,尊重有价值的失败。 阿里巴巴兼顾了员工的安全感和积极性,远远胜过传统的“一刀切”。 在阿里巴巴严格的KPI背后,也有着高激励。阿里巴巴90%的员工,可以在年终拿到3个月奖金,业绩考核好的,能有10-30个月奖金,P7级的员工还有配股。
4 大锅饭是最不公平的,一定要很明确谁是你的团队中的A;哪些人属于B;谁又是C。当然,比例可以根据团队的实际情况而所有不同,比如谷歌A只有3%,IBM里A是10%。 任正非曾说:我们要努力把20%的关键员工,变成事业共成员,变成利益共同成员。 在GE,A类员工的奖励是B类员工的两三倍,股权期权一般也会向A类员工倾斜。在阿里巴巴,A类员工要拿掉整个盘子的20%-50%。 华为对于不适应的员工,提供“下岗培训”,让他们回到公司总部接受培训,再推荐给内部的劳动力市场。既要坚定不移地推行末位淘汰制,执行的过程中,也要柔和包容。 末位淘汰制度能促活公司,提高员工的积极性,但它也是一把双刃剑,需要管理者根据公司实际情况,考虑如何使用它。(本文完)作者张丽俊 |
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